Un aspecto positivo de la pandemia de COVID-19 (coronavirus) es que ha dado tiempo para detenerse y reflexionar acerca de cuestiones que tal vez antes no se valoraban plenamente. Al inicio de la crisis, el Grupo Consultivo de Ayuda a los Pobres (CGAP) decidió centrar su apoyo en el sector de las microfinanzas y lo incluyó entre sus prioridades, reconociendo que probablemente estaría sujeto a grandes tensiones. Con el tiempo, ha quedado claro que las consecuencias económicas no consistirán en una única conmoción grave, sino en una crisis tras otra, que se irán desarrollando a lo largo de los meses e incluso de los años, a medida que las perturbaciones y la incertidumbre causadas por la pandemia impregnen todas las economías del mundo. A medida que avanza el otoño de 2020, las necesidades de liquidez inmediata y las medidas para controlar los daños están dando lugar a la necesidad de crear un sector de las microfinanzas más sólido y resiliente para el futuro. En el debate acerca del modo de lograr una reconstrucción más adecuada, se suele señalar reflexivamente que la solución radica en la digitalización. Sin embargo, rara vez se analiza por qué sería una solución, como así tampoco qué sería necesario para insertar a las microfinanzas de manera más completa en la era digital. También se omiten algunas conversaciones incómodas que serían necesarias acerca del modelo de negocios de las microfinanzas y su perdurabilidad en la era digital.

«En mi opinión, la necesidad de encarar el desafío que plantea la tecnología digital en el ámbito de las microfinanzas tradicionales existe desde hace algún tiempo: la pandemia sencillamente ha acelerado este proceso».

Greta Bull

En mi opinión, la necesidad de encarar el desafío que plantea la tecnología digital en el ámbito de las microfinanzas tradicionales existe desde hace algún tiempo: la pandemia sencillamente ha acelerado este proceso. En este artículo, expondré las razones por las que considero que vale la pena invertir en la transformación digital de las microfinanzas tradicionales y por qué es imprescindible que el sector aborde la transformación con seriedad. También describiré los desafíos de la transformación digital y aportaré algunas ideas acerca de las oportunidades que ofrecen las tecnologías digitales. Por último, analizaré el papel que les cabe a diversos actores del ecosistema de las finanzas inclusivas, pues considero que no es realista creer que los proveedores de servicios de microfinanzas podrán hacer esta transición sin apoyo externo.

Por qué son importantes las instituciones de microfinanzas

Durante la preparación de este artículo, entrevisté a varios analistas del sector con amplia experiencia y, cuando les explicaba el objeto de mi investigación, la pregunta en común era: ¿por qué pone el foco en las instituciones de microfinanzas (IMF)? En realidad, la pregunta implicaba: ¿vale la pena? Cuando están sucediendo tantas cosas interesantes en el mundo de las tecnofinanzas, ¿qué sentido tiene ocuparse de las IMF? Mi respuesta breve es que las IMF son importantes en la vida de las personas pobres. Son importantes del mismo modo en que lo son las Instituciones Financieras de Desarrollo Comunitario (CDFI) en Estados Unidos: brindan servicios financieros adecuados a los segmentos de bajos ingresos o excluidos, en condiciones asequibles y de forma responsable.

La idea implícita en la respuesta de los analistas del sector es, por supuesto, que consideran que están surgiendo actores digitales que reemplazarán a las IMF y, sencillamente, harán mejor el trabajo. Si bien es posible que, en última instancia, esto sea cierto, creo que todavía es muy pronto para aseverarlo. Aunque existen pruebas de que los modelos de negocios facilitados por la tecnología pueden adaptarse y ampliarse con más facilidad, aún no se sabe con certeza si estos nuevos actores digitales pueden ofrecer los mismos servicios de manera responsable, especialmente por los niveles de rentabilidad que esperan sus inversionistas. Tampoco resulta claro si llegarán a las personas pobres de un modo que sea significativo, en particular con productos orientados a respaldar medios de subsistencia sostenibles en el extremo inferior de la escala de ingresos.

Vale la pena examinar esta cuestión teniendo en cuenta tanto la escala como el impacto, pues considero que las IMF han logrado muy buenos resultados en términos del impacto, pero han tenido menos éxito en lo referente a la escala. Y si bien los nuevos actores digitales están ampliando rápidamente su escala, es posible que no estén incorporando al mercado el mismo tipo de servicios, y menos aún que los estén prestando de forma responsable. Esa situación, sin embargo, podría estar cambiando, y ese hecho debería constituir una señal de alerta para las IMF tradicionales.

En la etapa inicial de M-Pesa, la comunidad de la inclusión financiera sostenía que el modelo de M-Pesa era superior al de las microfinanzas porque permitía ampliar su escala. Sin embargo, no brindaba el mismo servicio que las IMF: M-Pesa estaba construyendo un sistema de pagos. Los sistemas de pago tradicionales, como Visa y MasterCard, tienen muchos más clientes que cualquiera de los bancos que forman parte de sus redes. Ofrecen un servicio en red en gran escala y dejan la prestación de otros servicios, como préstamos y cajas de ahorro, a los bancos miembros. En este contexto, las IMF cumplen, en esencia, una función similar a la de los bancos; la diferencia es que proporcionan financiamiento para fines productivos a personas que no cuentan con una garantía o no tienen antecedentes crediticios. El problema para las IMF es que los proveedores de pagos digitales, como M-Pesa, se están convirtiendo rápidamente en plataformas para que otros proveedores proporcionen diversos servicios financieros, y algunas de esas soluciones se están asemejando mucho a las microfinanzas digitales. Empresas como Aye Finance (India), TiendaPago (Perú), KopoKopo (Kenya) y Konfío (México) están demostrando que pueden proporcionar financiamiento productivo basado en el flujo de efectivo de un modo más eficiente, fácil para el cliente y ampliable que las microfinanzas tradicionales. Además, estas empresas tienen las interfaces de programación de aplicaciones, los datos y las posibilidades tecnológicas para lograr ese resultado en gran escala, adaptándose para atender las necesidades de sus clientes, que cambian con el correr del tiempo.

La escala es el verdadero problema de las IMF, dada su importancia tanto por razones de competitividad como de resiliencia. Recientemente, Todd Watkins llevó a cabo un interesante análisis de los datos contenidos en la base de datos MIX 20151, que permitió establecer que el costo total promedio del endeudamiento con una IMF pequeña o mediana (hasta 100 000 clientes) es casi el 60 % más alto que el costo del endeudamiento con una IMF grande (es decir, más de 1 millón de clientes). Por otra parte, las IMF grandes, además de ofrecer a sus clientes soluciones más beneficiosas, tienen márgenes de ganancias que son alrededor de 2,5 veces mayores que los de las instituciones pequeñas y medianas. Sin duda, si las IMF quieren seguir siendo competitivas y acrecentar su propia resiliencia institucional, deben operar en gran escala. Lamentablemente, en la muestra de MIX solo 560 IMF tenían más de 100 000 prestatarios y solo 62 tenían más de 1 millón. La escala es aún un gran desafío en el sector de las microfinanzas. En consecuencia, la diversidad de productos, la resiliencia institucional y el costo para los clientes siguen siendo subóptimos en la amplia mayoría de IMF, lo que a su vez las convierte en un blanco fácil para los nuevos actores digitales, en cuyos modelos de negocios se han incorporado la escala y la eficiencia desde un principio.

Sin embargo, ¿esos nuevos modelos de negocios llegan a los mismos clientes subatendidos que las IMF? Si bien los nuevos modelos digitales han demostrado ser eficientes y permiten ampliar la escala, creo que existen muy pocas pruebas de que estén llegando a los pobres. Las empresas de tecnofinanzas descritas probablemente prestan servicios a partes más formales del mercado de microempresas y pequeñas empresas, dado que cuentan con limitada capacidad para llegar a los pequeños comercios que carecen de medios digitales para aceptar pagos. Esta situación, sin embargo, podría cambiar a medida que los modelos de negocios basados en una plataforma encuentren la forma de digitalizar sus operaciones y proporcionar crédito a comercios pequeños e informales. Sería conveniente que las IMF observen estas tendencias y encuentren el modo de incorporarlas en sus propias actividades, tanto fortaleciendo sus propias capacidades como asociándose con empresas de tecnofinanzas, que a menudo necesitan que una institución financiera garantice su financiamiento basado en datos.

El mayor motivo de preocupación es si estos productos se están proporcionando de manera responsable. La explosión del crédito digital de alto costo en gran parte de África, y las prácticas predatorias que lo han acompañado a menudo, sirven de advertencia respecto de los riesgos potenciales que se pueden plantear cuando los modelos de negocios de alta tecnología con inversionistas ávidos de ganancias intentan brindar servicios a las comunidades marginadas y de bajos ingresos.

«Si el sector de las microfinanzas sigue siendo pequeño y marginal, muchas personas pobres dispondrán de pocas opciones, aparte del crédito de consumo digital de alto costo, y las IMF seguirán siendo vulnerables a las crisis y no dejarán de depender de apoyo externo. En este contexto, considero que existen argumentos sólidos para redoblar nuestros esfuerzos en este sector».

Probablemente, habrá un nivel mínimo en lo referente a lo que estos nuevos modelos de tecnofinanzas pueden incluir en términos de la atención a clientes de bajos ingresos. No obstante, se corre el riesgo de que, con el tiempo, las IMF queden encasilladas atendiendo a segmentos de clientes cada vez más marginados, lo que las mantendría en una escala inferior a sus posibilidades y les impediría crecer y evolucionar con sus mejores clientes. Si el sector de las microfinanzas sigue siendo pequeño y marginal, muchas personas pobres dispondrán de pocas opciones, aparte del crédito de consumo digital de alto costo, y las IMF seguirán siendo vulnerables a las crisis y no dejarán de depender de apoyo externo. Es posible que algunas no sobrevivan.

En este contexto, considero que existen argumentos sólidos para redoblar nuestros esfuerzos en el sector de las microfinanzas —que tiene un largo historial de servicios a las comunidades pobres— y para ayudar a las IMF a adaptarse y a transformarse para la era digital. Las microfinanzas brindan la oportunidad de crear un sistema de banca comunitaria que preste servicios a las personas pobres en vez de extraer valor de ellas, algo muy similar a lo que hacen las CDFI por los segmentos de bajos ingresos y marginados de Estados Unidos. Esta razón basta, en mi opinión, para que sea importante seguir invirtiendo en el sector de las microfinanzas, al menos hasta que se determine si los modelos de los nuevos actores pueden llegar a los segmentos más bajos del mercado y pueden hacerlo de una manera responsable. ¿Las IMF serán sumamente rentables? Probablemente no. Sin embargo, pueden ser autosustentables, y realmente tienen un gran impacto en la vida de las personas pobres. La escala es aún un problema real y la digitalización no es una solución mágica. No obstante, si se realiza un análisis exhaustivo de los modelos de negocios y se replantea el modo en que operan las IMF, la digitalización representa una oportunidad para que el sector mantenga una posición competitiva y prospere ofreciendo servicios responsables a sus clientes de bajos ingresos.

¿Qué hemos aprendido sobre la transformación digital?

La labor de incorporar las microfinanzas tradicionales a la era digital no será fácil. Aunque la tecnología ha modificado profundamente los servicios financieros minoristas, las microfinanzas parecen estar sumergidas en un mundo pintoresco de prestación de servicios donde nada ha cambiado. Muchas IMF se basan en un modelo de negocios no tecnológico y personalizado que se concibió hace 50 años con el objetivo de que fuera simple y pudiera repetirse, sin tener en cuenta la adaptación y el crecimiento. Si bien la tecnología se puede usar de muchas maneras, cada vez resulta más claro que hay cuatro categorías de cambios que incidirán en mayor medida en la transformación de las IMF:

• Una de las lecciones más importantes derivadas de la pandemia de COVID-19 es que debemos encontrar nuevas formas de llegar a los clientes e interactuar con ellos, no solo porque debemos mantener la distancia social sino también porque incluso en tiempos normales las personas valoran la conveniencia y los servicios que se ajustan a sus necesidades. Muchos proveedores, por necesidad, han comenzado a crear canales alternativos en respuesta a la pandemia, como el mayor uso de las redes de agentes, la incorporación de clientes a distancia y la ampliación de los servicios de los centros de atención telefónica. Esta tendencia continuará, tanto a través de la integración con plataformas más grandes como mediante la creación de canales propios de cada institución. Cuando esta labor se realiza correctamente, produce el beneficio adicional de reducir los costos y ampliar el alcance.
• Uso de los datos. Los datos son cada vez más importantes para los modelos de negocios de servicios financieros y, sin lugar a dudas, esta tendencia se acelerará. Sin embargo, las IMF han tenido dificultades durante mucho tiempo para digitalizar y gestionar los datos de sus clientes. Los cambios que deben realizar para competir dependen de su capacidad para recopilar y usar los datos pertinentes, desde la fijación de precios basada en los riesgos hasta la gestión eficaz del riesgo crediticio, desde el diseño de nuevos productos hasta la gestión de las relaciones con los clientes, desde la mejora de la eficiencia operacional hasta el crecimiento de la cartera en el curso del tiempo. Cuanto más demoren las IMF en fortalecer estas capacidades, más rezagadas quedarán respecto de competidores más ágiles.
• Diversificación de productos. Las IMF deberán ampliar los servicios que ofrecen de manera de atender las demandas de sus clientes y aumentar su lealtad o tendrán que encontrar el modo de poner a su disposición los servicios de terceros sin perder la relación con los clientes. La incorporación de diversos servicios complementarios permite, en cierta medida, retener a los clientes. No obstante, para diversificar sus productos las IMF necesitan mejores datos, así como capacidades administrativas más sofisticadas y habilidades tecnológicas.
• Sistemas básicos flexibles. Con ese fin, es fundamental crear sistemas básicos de tecnologías de la información (TI) y gestión de datos más flexibles, una cuestión que, tradicionalmente, ha constituido una deficiencia de las IMF. La capacidad de modificar y adaptar los modelos de negocios y su reflejo en sistemas de TI más ágiles es, cada vez más, el factor decisivo en la era digital. Dado que los proveedores de computación en la nube y banca como un servicio (BaaS) (i) satisfacen actualmente esta demanda en el sector bancario, las soluciones de TI compartidas podrían generar un cambio radical en el sector de las microfinanzas. Las IMF deberían invertir en algunas habilidades e infraestructura, pero una solución de proveedor requeriría una inversión menor que realizar la transformación por su cuenta.

Aunque el rumbo a seguir resulta cada vez más claro, los modelos de microfinanzas tradicionales tienen varias deficiencias que plantearán impedimentos graves al momento de la digitalización y que, en muchos casos, indican la existencia de debilidades fundamentales en el propio modelo de negocios, entre ellas la mala gestión, la dificultad para atraer expertos técnicos, recursos insuficientes, modelos de negocios rígidos y una marcada dependencia de los procesos manuales. Durante los últimos 10 años, muchas IMF han probado distintas formas de digitalización, pero lo han hecho, en la mayoría de los casos, usando fondos de donantes y tratando cuidadosamente de evitar problemas relacionados con el modelo de negocios básico. Una de las principales enseñanzas derivadas de este trabajo es la dificultad para omitir el examen del modelo de negocios básico en un futuro más digital. Una IMF puede considerar que la incorporación de un canal o un producto crediticio con puntuación de datos es solo un retoque de sus actividades; sin embargo, un cambio de ese tipo podría tener repercusiones imprevistas en toda la organización. Por lo tanto, el modelo de negocios básico debe evolucionar.

¿Cómo se debe encarar la transformación digital?

El cambio no solo entrañará inversiones en tecnología, también conllevará, necesariamente, una autoevaluación exhaustiva. Además, ese tipo de gestión del cambio planteará dificultades. Dicho esto, considero que deben existir algunas condiciones para que una IMF pueda, incluso, analizar la posibilidad de encarar una transformación digital.

Entender las necesidades de los clientes. Una IMF debe basar su transformación en un sólido conocimiento de las necesidades de sus clientes y de su capacidad y voluntad de pago. Esos conocimientos deben ser los cimientos de su visión a largo plazo y garantizarán que el núcleo de clientes permanezca en la institución a medida que esta crezca. Las microfinanzas se han caracterizado por un modelo de negocios sencillo y fácil de repetir, pero la mayoría de las IMF que han tenido éxito lograron prosperar debido a que evolucionaron con el tiempo para satisfacer las necesidades y las aspiraciones de sus clientes.

Una estrategia clara. Una vez que la IMF se ha fijado un rumbo claro, debe elaborar un plan de negocios y determinar cuáles son los cambios tecnológicos necesarios para llegar a destino. La cuestión no se reduce a añadir una solución tecnológica a un modelo de negocios ineficiente. Esa receta solo sirve para perpetuar un modelo de operaciones deficiente. Es fundamental analizar cuidadosamente las dificultades y establecer qué será necesario para superarlas. Sobre esa base, se deberá elaborar un plan de negocios que incluya todos los costos, el que luego será concertado con la junta directiva.

Compromiso y objetivo. La transformación digital es un ejercicio masivo de gestión del cambio y requiere el sólido compromiso de toda la institución, desde la junta directiva hasta los oficiales de préstamos. Si las principales partes institucionales no entienden lo que la institución está haciendo y sus motivos, es muy difícil implementar los cambios. Existe, además, una cuestión cultural. La mentalidad flexible necesaria para la transformación digital es totalmente opuesta al modo en que operan las instituciones financieras. La sola inclusión de una oferta digital en un banco tradicional no constituye una victoria. La institución debe estar dispuesta a reutilizar algunas partes de su modelo de operaciones vigente para que la transición a un nuevo modelo sea posible. De igual modo, también es fundamental no perder de vista el objetivo a largo plazo: muchas IMF se han embarcado en proyectos digitales y luego han modificado el rumbo debido a que sus prioridades cambiaron. La focalización y un planteamiento flexible que permita incorporar ajustes y mejoras son fundamentales para lograr una transformación real, como también lo es la capacidad para mantener el rumbo.

Habilidades. Es indudable que se necesitarán habilidades digitales sólidas y, con frecuencia, muchas IMF carecen de ellas. Será importante contar con personal capacitado para evaluar soluciones basadas en tecnologías y brindar orientación sobre su aplicación; sin embargo, estas habilidades son escasas y costosas. Por otra parte, también es conveniente analizar si la institución tiene otras habilidades necesarias que se podrían ver afectadas por una transformación, como la gestión de riesgos, la tesorería y las habilidades básicas de TI.

«Muchas organizaciones han comenzado a realizar cambios para responder a la pandemia de COVID-19, modificando rápidamente los modelos presenciales e incorporando funciones de servicios a distancia. Y muchas de ellas han comprendido que la complacencia ya no es una opción. La estrategia será mantener el impulso».

Muchas organizaciones han optado por realizar cambios para responder a la pandemia de COVID-19, modificando rápidamente los modelos presenciales e incorporando funciones de servicios a distancia. Y muchas de ellas han comprendido que la complacencia ya no es una opción. La estrategia será mantener el impulso. No hay un solo modo de incorporar la tecnología digital a una empresa, ni tampoco es una tarea que se realiza de una sola vez. Dado que es una labor constante de adaptación y cambio, vale la pena invertir en las habilidades y los conocimientos necesarios para comenzar ahora y proseguir en el futuro.

Financiar el cambio transformador

No solo las perspectivas para transformar las IMF son abrumadoras, el modo en que se pagará esa transformación también plantea un enorme interrogante. Para comenzar, cabe analizar dos cuestiones obvias que a menudo se pasan por alto. En primer lugar, prestar servicios a las personas pobres es difícil y, si el trabajo se hace de manera responsable, es difícil ganar dinero. La buena noticia es que la tecnología puede ayudar a reducir el costo de prestación. Esto nos lleva, sin embargo, a la segunda cuestión obvia: la tecnología es costosa y se requieren conocimientos técnicos para aplicarla. Si coincidimos en que el sector de las microfinanzas desempeña un papel fundamental en la atención de los pobres pero se debe digitalizar para seguir siendo competitivo, el dinero debe obtenerse de algún modo. En mi opinión, es necesario reexaminar el modo en que se financia el sector.

Históricamente, el financiamiento ha provenido de tres fuentes: inversionistas de impacto comercial y vehículos de inversión en microfinanzas (VIM), instituciones financieras de desarrollo (IFD) y donantes. El equilibrio entre ellas ha variado con el tiempo, de una marcada dependencia de los donantes a fuentes de financiamiento más comerciales. Y esta evolución es positiva, pues demuestra que el sector es sostenible desde el punto de vista financiero. Sin embargo, si queremos transformarlo, se necesitarán inversiones adicionales y se deberán asumir riesgos, y con ese fin, el ecosistema de financiamiento para las finanzas inclusivas debe comenzar a trabajar en equipo nuevamente.

En la etapa inicial de las microfinanzas, cada grupo de entidades de financiamiento desempeñaba un papel diferente: los donantes proporcionaban capital inicial y asistencia técnica, financiaban bienes públicos como el MIX y cubrían los riesgos de las inversiones comerciales a través de mecanismos combinados; las IFD creaban mercados mediante la constitución de instituciones de segundo piso y el estímulo a la inversión local en un sector de IMF en crecimiento en América Latina, la suscripción de emisiones de bonos en India y la inversión en nuevas IMF en África; los inversionistas comerciales creaban VIM especializados para invertir fondos comerciales de manera eficiente en IMF. En los últimos tiempos, se ha observado una creciente convergencia entre los roles. Quien haya visto alguna vez a un grupo de niños de 5 años jugando al fútbol, sabe a qué me refiero: todos corren detrás de la pelota como un enjambre de abejas; no juegan en distintas posiciones. Para continuar desarrollando el sector de las finanzas inclusivas, debemos volver a trabajar en equipo: con delanteros, mediocampistas y defensores. ¿Qué significa esto para las diversas entidades de financiamiento? Centrarse en lo que cada una puede aportar de manera exclusiva.

Los VIM deberían promover el aumento de la resiliencia a través de sus inversiones comerciales. Deberían exigir a las instituciones en las que invierten que aumenten sus capacidades en materia de gestión de riesgos y presentación de informes, y utilizar con creatividad las cláusulas de los préstamos para incentivar medidas orientadas a incrementar la resiliencia. Las entidades que invierten en capital accionario ejercen más influencia a través de la función que desempeñan en la gestión institucional y deberían instar a que continúe la digitalización iniciada como resultado de la conmoción causada por la COVID-19. Los fondos de capital especializados, como el que está creando Accion, pueden invertir en IMF que cuenten con planes de transformación digital convincentes. Los inversionistas estratégicos también pueden impulsar cambios, como lo está haciendo la Fundación BBVA a través de su red de IMF en América Latina. Además de los datos financieros y del impacto, los inversionistas deberían tener en cuenta indicadores de desempeño clave que reflejen la mejora de las operaciones, el aumento de la eficiencia y la resiliencia institucional.

Las IFD deben retomar su función de expandir las fronteras de las finanzas inclusivas. Estas instituciones desempeñaron una función transformadora en la creación del sector de las microfinanzas. Ahora, es necesario que impriman un mayor impulso para lograr que el sector lleve a cabo la transformación digital. Las IFD pueden incorporar las lecciones derivadas de las tecnofinanzas en las IMF tradicionales y respaldar su asesoramiento técnico con financiamiento en forma de inversiones. Pueden elaborar soluciones para problemas más complejos, como aumentar la disponibilidad de mecanismos en moneda local en mercados difíciles a través de instrumentos de financiamiento combinado, garantías para préstamos en moneda nacional de bancos locales y asistencia para la suscripción de bonos en moneda nacional. Para que la transformación digital se concrete, deberán estar dispuestas a aceptar algunos de los costos y riesgos que esta entraña, apoyándose en sus relaciones con los donantes para ayudar a respaldar inversiones más riesgosas.

Por último, a los donantes les corresponde desempeñar un papel singular. En años recientes, muchos donantes han asignado prioridad al capital reintegrable con el objeto de lograr que sus presupuestos de ayuda generen más resultados. No obstante, los donantes pueden asumir riesgos que ninguna otra entidad puede asumir. En la medida que los donantes utilicen sus limitados recursos para imitar la labor de los inversionistas, menor será la suma que podrán invertir en las empresas de vital importancia que permiten crear un sector financiero inclusivo. Los donantes pueden desempeñar un papel singular, con efectos multiplicadores potencialmente grandes. En ese marco, pueden realizar lo siguiente:

• Repensar los bienes públicos. La plataforma de India ha demostrado que una buena infraestructura de mercado puede ser una herramienta potente, pero pocos países cuentan con recursos similares a los de India. Los donantes deben entender la nueva infraestructura de mercado basada en la tecnología y realizar inversiones sensatas. También pueden brindar apoyo a las entidades reguladoras, que intervendrán, inevitablemente, en todas las soluciones público-privadas.
• Explorar los servicios compartidos. Aunque se trata de un espacio muy nuevo, los donantes podrían alentar a los proveedores de BaaS a ofrecer sus servicios en mercados emergentes. Los servicios compartidos proporcionados adecuadamente sobre la base de infraestructura y datos en la nube podrían ser un punto de influencia importante para el sector de las finanzas inclusivas.
• Eliminar los riesgos de las cuestiones difíciles. El riesgo cambiario sigue planteando un gran desafío para los inversionistas en los mercados emergentes. Si bien las IFD poseen las habilidades para elaborar soluciones de cobertura, a menudo necesitan que los donantes contribuyan a mitigar los riesgos de manera que los instrumentos cubiertos sean asequibles. En los mercados donde la cobertura es muy costosa y plantea dificultades, los donantes podrían ayudar a establecer mecanismos de préstamos en moneda nacional cuyos recursos se repongan y gestionen a nivel local.
• Realizar inversiones estratégicas en la transformación digital. Durante muchos años, los donantes han financiado experimentos de digitalización, que por lo general requerían una contribución nominal en especie. En este contexto, prácticamente se podría garantizar que el compromiso institucional será escaso y los beneficios, insignificantes. Los donantes deberían invertir en IMF que estén dispuestas a utilizar sus propios recursos, provenientes de su balance general o parcialmente de una inversión externa. Asimismo, deberían considerar la posibilidad de aumentar los fondos de transformación, como el que está creando Accion, o de respaldar asistencia técnica vinculada a inversiones digitales específicas a través de IFD con entidades de asesoría, como la Corporación Financiera Internacional (IFC).

Pese a que se afirma lo contrario, la creación de sistemas financieros inclusivos es difícil y exige atención focalizada e inversiones. Si bien la innovación digital nos ha mostrado lo que es posible lograr, en los próximos años nos deberemos asegurar de que funcione en beneficio de las personas pobres. El término inclusión financiera no se refiere al número de cuentas abiertas sino a lo que esas cuentas pueden hacer para mejorar las condiciones de vida de las personas pobres y ayudarlas a progresar.

Este ensayo no constituye un alegato en favor de rescatar a todo el sector de las microfinanzas de las consecuencias de la COVID-19, ni tampoco pretende sugerir que la única respuesta a la pandemia es que cada IMF invierta en la transformación digital. Por el contrario, tiene por objeto demostrar que la promesa de las finanzas digitales todavía no se ha concretado plenamente, las microfinanzas siguen desempeñando un papel importante y, ciertamente, ocuparán un lugar preponderante en el sistema financiero inclusivo del futuro. Sin embargo, si las instituciones de microfinanzas no se adaptan y evolucionan, tal vez no subsistan, y esto tendría profundas implicancias, tanto para el sector como para los clientes pobres a los que prestan servicios. Será necesario trabajar con empeño para lograr que el sector sea más resiliente y esté preparado para enfrentar un futuro digital cada vez más competitivo. No obstante, es una inversión que vale la pena.